人才难寻?看了本文,你也可以组建世界一流的增长团队!

发布时间:2017-10-12 17:51 阅读次数:240

文 | 猎云网(ilieyun)田小雪

3924字,约9分钟阅读

猎云君:本文是对GreenSky业务增长副总裁Matt Bivons以及Gusto前业务增长主管Nick Soman的采访。

当下,组建增长团队已经成为每位初创企业创始人的一大全新追求。就连一些传统行业,也逐渐开始关注这种团队结构。根据AngelList的相关数据显示,目前有超过2130家公司都在努力搜罗增长人才。在过去五年中,“增长黑客”和“增长营销”已经成为谷歌搜索中出现较为频繁的词条。

2012年,硅谷知名初创企业加速器和孵化器Y Combinator创始人保罗·格雷厄姆(Paul Graham)在一篇名为《创业即增长》的文章中指出:“对于初创企业来说,最为本质的要素就是增长,其他一切都是由增长而来的。”

但现如今,科技初创企业所说的增长,已经不再与特定职位或者特定策略存在较大关联。与之相反,与增长过程所需的基础工作以及组织内部以数据为驱动的企业文化有着更加密切的关系。

正如Sean Ellis和Morgan Brown在《黑客增长》这本书中写道:

“增长黑客能够打破传统商业模式,聚集拥有分析、工程、产品管理和市场营销等专业背景知识的人才,组建起功能多样、高效协作的团队,帮助各家公司更好地将数据分析、技术知识和营销策略结合起来,在最短时间内找到多种促进业务增长的可行方式。”

Facebook、Uber以及Airbnb这类公司都已经发现,想要实现自家业务的快速增长,唯一的可行方法就是摒弃传统的功能型组织结构设计,组建一支能够支持快速增长环境的跨功能增长团队。

为此,我们需要关注以下几个有关增长的问题:

第一,什么时候需要开始考虑业务增长问题?

第二,增长团队最为合理的结构是什么?

第三,组建优秀增长团队需要招募哪些关键成员?

为了回答这些问题,我采访了Nick Soman和Matt Bivons,希望能够借助他们分享的实践和经验,帮助各家公司组建起水平一流的增长团队。

从企业成立的第一天开始考虑增长问题

不是每家公司,生来就有着相同的增长潜能。

对于某些公司来说,增长只是产品的副产品。就比如说,Slack、Twitter、Facebook和Airbnb等公司,之所以能够以指数形式实现有组织、有条理的业务增长,其中有一部分原因,就是它们的产品带有网络效应特征。

但是,在现实生活中,大多数公司想要实现业务增长,还是一个比较缓慢和困难的过程。就算他们拥有令人惊艳的产品或者拥有众多忠实的客户,都无法百分之百保证快速的业务增长。

Nick Soman指出,在目前这种情况下,一家公司的竞争优势已经不仅在于产品本身,还在于增长的战略过程。具体说来,主要包括两大要素:

第一,研发一款受消费者欢迎的产品;

第二,清楚该如何有效促进这款产品的发展和增长。

Soman介绍说:“与十年前相比,现在想要研发一款优秀产品相对来说比较容易,而且平均每天都有若干公司推出若干产品。如果你的技术无法逐步完善升级,或者你的产品无法创造网络效应,那就需要靠增长过程来争取竞争优势,帮助自家公司脱颖而出。”

在他看来,各家公司从成立的第一天开始,就需要考虑业务增长这个问题,并且将其视为帮助自家公司实现可持续发展的竞争优势。

比如说,各家公司现在已经意识到,拥有一个清晰明确的搜索引擎优化战略对于业务发展是何等的重要。不仅能够帮助他们充分利用各种有机收购渠道,还能够从长远角度减少收购成本。

其中,Moz、Buffer、Hubspot和Airbnb就是最为常见的案例。它们不光从宏观角度出发考量,还站在微观的收购效率角度上考量。总之,目的就是帮助自家公司实现业务增长。

如果你还不知道从何处下手实施搜索引擎优化战略,那么可以尝试考虑以下几点。

搞清楚自家公司处于哪一发展阶段

虽然从公司成立第一天就开始考虑增长问题的确没错,但只有先搞清楚公司所处的发展阶段,才能够决定在什么时候采用什么样的增长杠杆。Bivons指出:“其实,所谓增长拼的就是速度。而在如今的市场上,速度就是你的竞争优势。”

为了方便大家理解,我举一个业务增长与金矿开采的对比例子。

首先是采矿的勘探阶段,对应初创企业进行A轮融资之前或者找到产品市场匹配之前。

在这期间,你只是在做一些零零碎碎的事情,并且对自己此前的假设进行测试,看看能否顺利发现金矿。

其次是采矿的开采阶段,对应初创企业进行A轮融资之后或者找到产品市场匹配之后。

这时候,你已经发现了金矿。接下来要做的事情,就是计划各项开采流程、安排采访所需人员。

从实现目标所需要的策略技巧来看,这两种状态模式是大不相同的;从组建增长团队所需要的资源和人力来看,这两种状态模式也是大不相同的。

为了形成公司内部的增长文化,首先要做的就是搞清楚公司究竟处于哪一发展阶段,以及如何才能从长远角度保证业务增长成为自己的竞争优势。

优化增长团队的组成结构

Matt介绍说,无论你的公司是什么类型、处于哪一发展阶段以及采用何种商业模式,只要是想组建增长团队,那都必须考虑两大必要因素:第一,减少摩擦阻力;第二,加速为客户提供价值。而这两点,又都完全取决于自家公司的产品。所以说,这也就是各家公司需要在关注产品人才的基础之上,优化增长团队组成结构的原因所在。

这一点非常重要,因为只有合理的团队结构,才能保证公司业务在方向重点明确、勇于尝试每种可能的文化氛围中发展和增长。下面,我简单罗列了增长团队需要考虑的一些问题:

第一,公司客户都是如何与产品进行互动的?

第二,公司客户最为看重什么?真正想要什么?

第三,公司产品如何才能尽快解决客户的燃眉之急、优化他们的使用体验?

另外,Nick还强调了一点,即上述所有过程,公司创始人都必须要亲自参与,否则增长团队想要取得成功、实现业务快速增长,就是一件比较困难的事情了。

明确这一点之后,接下来要做的,就是考虑如何部署增长团队的结构,以及这支团队平时应该向谁汇报工作。当然了,这个问题同样也不是那么好回答的。

Andrew McInnes曾经在一篇名为《如何选择最佳增长团队模型》的文章中,分享了两种深受Pinterest、Uber和Dropbox这类科技巨头喜爱的增长团队结构模型。

如下图所示,第一种是Uber和Facebook等公司使用的独立模型。

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在这种模型中,增长团队在公司内部是独立运作的,可以自行安排各项工作的先后顺序,以及为了实现所定目标应该如何部署手头上的各种资源。

再如下图所示,第二种是Pinterest、Dropbox和Twitter等公司使用的功能型模型。

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在这种模型中,增长团队是直接向某一功能部门主管汇报工作的,比如说产品主管、营销主管或者工程主管。由这些主管制定增长目标、增长计划和增长预算,并且保证这三个要素与公司某一具体领域的实际情况相符合。

不过,从工作汇报到发展目标再到财务预算,这两种模型都是既有利又有弊的。究竟哪一种模型效果最好,这是一个无法回答的问题。但是Matt指出,不管你选择哪一种模型,最为重要的一点,就是保证它与公司宏观层面上的目标和计划保持大体一致。

用他的话说:“首先,你需要将关注点放在整个公司最为看重的那些目标上,保证自己找到了最为合适的指标来衡量这些目标的完成进度;其次,你需要找到应该着重关注的资源,制定正确的执行方案来组织好自己的团队结构,在实现团队目标的同时实现公司目标。”

要记得,组建增长团队并不是一件能够一蹴而就的事情。你需要从小事切入,好好部署各种必要的流程,为日后的成功打好基础。

水平一流的增长团队

在组建增长团队这方面,Matt和Nick都强调了产品专项人才的重要性。所谓产品专项人才,就是指能够正确理解产品促进增长的那些个体贡献者。他们清楚地知道客户对自家产品的看法和感受,知道以产品为核心的漏斗形状如何,知道在什么样的节点上能够顺利找到产品渠道匹配,以及招募团队成员应该要以公司的发展阶段为基础。

首先,Matt认为,一支合格的增长团队,首先要有重点研发产品的通用型人才,而不是某种特定类型的人才。尤其是在搞不清楚什么样的渠道能够带来价值、促进业务增长的情况下,更不能想当然去寻求这些特定人才。只有在公司产品逐渐成熟之后,你才能根据某些指标和特征去寻求拥有某种具体能力的专项人才。总之,到最后,增长团队必须要同时拥有产品、工程和营销这三个领域的优秀人才。

具体说来,通用型人才不仅要会数据分析,还要对产品漏斗有一个全面了解,并且能够在不依靠工程资源的前提条件下,利用自己所掌握的基础技术知识来推进和测试各项事务。

其次,Nick认为,在组建增长团队时,需要重点搜罗三种类型的人才:第一,产品经理;第二,产品设计师;第三,产品开发者。

当然,这也不是说,你就一定要在刚开始组建增长团队时,分别招募一位产品经理、设计师和开发者。或许可以尝试从三名内部工程师开始,让他们每个人分别负责不同的业务领域。

但无论如何,他认为在增长团队进行人才招募的过程中,有一点必须要注意,即保证公司其他人不会对增长团队产生不满情绪,否则他们在公司的日子会比较难过。

最后,用一句话来总结Matt和Nick的观点,就是不管你雇用什么类型的人才,一定要保证他们拥有较强的沟通能力和数据分析能力,能够关注产品、关注用户,保持足够的好奇心,勇于质疑、勇于尝试。

结语

正如我上文所说,组建增长团队并没有一个十全十美、保证奏效的方式。每家公司存在的需求和面临的挑战是独一无二的,因此增长团队的具体构成,也应该是独一无二的。

只不过,千万不能小看增长的作用。这不是一件你想开始就开始,想暂停就暂停的事情,必须融入到公司内部的基础工作和文化氛围中去,这样才能够保证公司的可持续发展、取得成功。

如果你是一位创始人,那应该带头重视增长;如果你是一位员工,那应该带头拥护增长文化。首先,充分利用手头上的各种资源,接着再花时间去设计规划。在条件允许的情况下尽早考虑增长问题,为公司日后的成功打下基础。

导师

  • 张颖 
  • 梁信军 
  • 罗韶颖